EXECUTIVE MEMO No. 01
Le sue parole sono le nostre parole.
Avevo 27 anni e avevo già assunto la responsabilità di un’importante attività internazionale. Ero responsabile di un fatturato di circa 70 milioni di euro. Per la mia età si trattava di una responsabilità eccezionale – e ne ero pienamente consapevole.
L’azienda faceva parte di un grande gruppo imprenditoriale a conduzione familiare. Il socio senior era una figura imprenditoriale di grande rilievo. Per qualcuno al mio livello di allora, un incontro personale con lui era tutt’altro che un fatto quotidiano.
Un giorno bussarono alla porta del mio ufficio.
Non potevo vedere chi ci fosse dall’altra parte. Aprii – e improvvisamente mi trovai davanti il socio senior.In quel momento cominciai ad avere piuttosto caldo.
Perché sapevo che una delle mie decisioni aveva causato un problema.
A 27 anni, con una responsabilità eccezionalmente grande per la mia età, mi passarono diversi pensieri per la testa. Uno di questi fu:Potrebbe essere finita qui.
Entrò nel mio ufficio.
Nessuna lunga introduzione. Nessun rimprovero.
Mi fece invece tre domande.«È stato lei a prendere questa decisione?»
«Sì.»
«Perché ha preso questa decisione?»
Gli spiegai che, sulla base delle informazioni di cui disponevo in quel momento, ero convinto di aver preso la decisione giusta.
Poi arrivò la terza domanda:
«Oggi prenderebbe di nuovo la stessa decisione?»
La mia risposta fu:
Con le informazioni che avevo allora – sì.
Con le informazioni che ho oggi – no. Naturalmente oggi deciderei diversamente.Mi ascoltò, annuì e disse:
«La sua parola è la nostra parola.»
La conversazione, in pratica, finì lì.
Quella frase mi è rimasta impressa fino a oggi.Solo con il crescere della mia esperienza personale nella leadership ho compreso quanto fosse accaduto in quei pochi minuti.
Non mi aveva chiesto di chi fosse la colpa.
Non voleva giustificazioni né scuse.
Voleva sapere se mi assumevo la responsabilità della mia decisione.
Se ero in grado di spiegare perché l’avevo presa.
E se, allo stesso tempo, ero disposto a riconoscere che nuove informazioni devono portare a una decisione diversa.Per me, quindi, quella conversazione riguardava qualcosa di più fondamentale di un semplice errore.
Riguardava il carattere e la responsabilità.
Quell’esperienza ha successivamente influenzato anche il mio modo di guidare le persone.
Quando un collaboratore veniva da me con un errore o un problema, la prima cosa che mi interessava non era:
«Chi ha commesso l’errore?»
Mi interessava:
Che cosa è successo? Perché è successo? E come possiamo trovare una soluzione?
Per me era importante non togliere ai collaboratori la responsabilità proprio nel momento in cui le cose diventavano difficili.
Chi aveva preso una decisione doveva avere la possibilità di analizzare personalmente la situazione, imparare da essa e sviluppare una propria proposta di soluzione.
Questo non significava ignorare gli errori.
Al contrario.Per me responsabilità significa assumersi una decisione, accettarne le conseguenze e imparare dalle nuove conoscenze.
Ma per farlo serve anche un leader che non dia fiducia soltanto quando tutto va bene.
Perché se le persone possono prendere decisioni solo finché non commettono errori, in realtà non hanno mai ricevuto una vera responsabilità.
Sono passati molti anni da quell’incontro.
Da allora ho guidato personalmente aziende e team, ho vissuto situazioni difficili e preso decisioni che non sono sempre state semplici.
Ma a volte non serve una teoria di management per lasciare un ricordo che dura decenni.
A volte bastano tre domande.
E una frase:
«La sua parola è la nostra parola.»
Dare fiducia. Consentire di assumersi responsabilità. Sostenere le proprie decisioni. Accettare nuove conoscenze. E trovare insieme delle soluzioni.
Ciò che un incontro con un imprenditore mi ha insegnato sulla responsabilità, la fiducia e la leadership.
EXECUTIVE MEMO No. 02
La lealtà si dimostra nei momenti di crisi.
Perché le relazioni commerciali di lungo periodo mostrano il loro vero valore proprio quando le cose si fanno difficili.
Era durante una grave crisi economica in uno dei nostri mercati internazionali. Uno dei nostri partner commerciali di lunga data si trovò ad affrontare notevoli difficoltà economiche. Una grande fornitura di merci destinata a quel mercato si trovava nel porto, mentre le condizioni economiche erano cambiate drasticamente nel giro di poco tempo.
Per noi, inizialmente, non c’era alcuna ragione economica immediata per intervenire.
Le nostre fatture erano state pagate.
Non avevamo più crediti aperti nei confronti del nostro partner. Da un punto di vista puramente commerciale, avremmo potuto osservare la situazione e aspettare.
Io vedevo la situazione diversamente.
Il mio pensiero era:
Se questo partner supera la crisi e noi gli restiamo accanto proprio adesso, nel momento in cui ha bisogno del nostro sostegno, in futuro se ne ricorderà.
Non per un obbligo contrattuale.
Ma perché è proprio quando le cose si fanno difficili che una relazione commerciale dimostra il proprio valore.
Portai questa riflessione all’attenzione della direzione.
Alla fine decidemmo di sostenere il nostro partner con 100.000 euro.
Rispetto alle difficoltà economiche che stava affrontando, quella somma probabilmente non era più di una goccia nell’oceano.
Ma il suo valore simbolico era considerevole.
Con la nostra decisione volevamo trasmettere un messaggio chiaro:
Crediamo nel nostro partner. Crediamo in questo mercato. E non gli voltiamo le spalle in una situazione difficile.
Allo stesso tempo decidemmo di compiere un ulteriore passo.
Mentre molti operatori del mercato riducevano le proprie attività, noi facemmo il contrario.
Restammo.
Continuammo a partecipare alle fiere più importanti, aumentando persino la nostra presenza, e continuammo a investire nel personale e nelle attività di mercato.
In questo modo mandammo un segnale ai nostri partner e clienti:
Ci siamo anche quando il mercato attraversa un momento difficile.
Il nostro partner superò la crisi.
E non dimenticò la nostra decisione.
Quando il mercato si stabilizzò nuovamente, si impegnò con straordinaria determinazione per il nostro sviluppo comune. Insieme riuscimmo a rafforzare nuovamente e in misura significativa la nostra posizione sul mercato.
Naturalmente, il nostro sostegno di allora non rappresentava alcuna garanzia di successo.
Non sapevamo come si sarebbe sviluppato il mercato.
Non sapevamo se il nostro partner sarebbe effettivamente riuscito a superare la crisi.
C’era un rischio.
Ma le decisioni imprenditoriali raramente vengono prese in condizioni di assoluta certezza.
A volte bisogna decidere in quale relazione, in quale persona e in quale mercato si vuole riporre fiducia nel lungo periodo.
Per me, quindi, questa esperienza ha poco a che fare con il sentimentalismo.
Lealtà e pensiero economico non sono in contraddizione.
Al contrario.
Le relazioni commerciali di lungo periodo nascono spesso proprio là dove l’affidabilità non viene meno di fronte al primo problema.
Lealtà e pensiero economico non sono in contraddizione. Un rapporto commerciale di lungo periodo nasce là dove l’affidabilità non viene meno di fronte al primo problema.
EXECUTIVE MEMO No. 03
A volte bisogna essere sul posto.
Perché non si possono comprendere mercati e persone esclusivamente dalla propria scrivania.
Nel corso della mia carriera professionale ho lavorato in molti mercati internazionali. Alcuni erano semplici, altri complessi, altri ancora difficili dal punto di vista politico o economico.
Ho imparato presto una cosa:
Un mercato, visto da lontano, spesso appare diverso da come è realmente sul posto.
Numeri, analisi di mercato e rapporti sono importanti. Mostrano gli sviluppi, le dimensioni e le relazioni economiche.
Ma non mostrano tutto.
Non mostrano come un commerciante presenta realmente un prodotto. Non mostrano perché un cliente preferisce scegliere un concorrente. E spesso non mostrano nemmeno che cosa pensa veramente un partner commerciale di una situazione comune.
Per questo volevo vedere personalmente i mercati.
Volevo parlare con le persone che vi lavoravano. Con partner, clienti, collaboratori e responsabili delle decisioni.
A volte questi colloqui si svolgevano in ufficio.
A volte durante una fiera, in un negozio o in un magazzino.
E a volte la sera, durante una cena insieme.
Proprio nell’attività internazionale ho sperimentato che alcuni dei colloqui più importanti non si svolgono in una sala riunioni.
Quando la parte ufficiale della giornata è terminata, spesso cambia anche il modo di conversare.
Le persone parlano diversamente. Ci si conosce. Si comincia a capire che cosa preoccupa l’altra persona, quali aspettative ha e, a volte, anche ciò che non ha espresso durante un incontro ufficiale.
Questo non significa che le relazioni personali debbano sostituire le decisioni commerciali.
Ma la fiducia cambia la qualità di una relazione d’affari.
Per me, questo significa anche essere onesti.
Quando qualcosa non era possibile, cercavo di dirlo chiaramente.
Quando nasceva un problema, non volevo gestirlo a distanza.
E quando una situazione era importante, volevo essere raggiungibile.
Nel corso di molti anni sono nate così relazioni commerciali che andavano ben oltre le singole transazioni.
Ma prima o poi qualcuno deve uscire dall’ufficio e vedere con i propri occhi come funziona realmente quel mercato.
Per me, quindi, l’attività internazionale non è mai stata soltanto esportazione.
Ha sempre significato prendere sul serio le persone, le culture e i mercati.
E a volte questo significa qualcosa di molto semplice:
Bisogna essere sul posto.