Ihr Wort ist unser Wort.

Was mich eine Begegnung mit einem Unternehmer über Verantwortung, Vertrauen und Führung gelehrt hat.

Ich war 27 Jahre alt und hatte bereits Verantwortung für ein bedeutendes internationales Geschäft übernommen. Die Umsatzverantwortung lag bei rund 70 Millionen Euro. Für mein Alter war das eine außergewöhnliche Verantwortung – und ich war mir dessen sehr bewusst.

Das Unternehmen gehörte zu einer großen, inhabergeführten Unternehmensgruppe. Der Senior-Gesellschafter war eine prägende Unternehmerpersönlichkeit. Für jemanden auf meiner damaligen Ebene war eine persönliche Begegnung mit ihm alles andere als alltäglich.

Eines Tages klopfte es an meiner Bürotür.
Ich konnte nicht sehen, wer davorstand, öffnete – und plötzlich stand der Senior-Gesellschafter vor mir.

In diesem Moment wurde mir ziemlich warm.
Denn ich wusste, dass eine meiner Entscheidungen zu einem Problem geführt hatte.
Mit 27 Jahren und einer Verantwortung, die für mein Alter außergewöhnlich groß war, schossen mir einige Gedanken durch den Kopf. Einer davon war:
Das könnte es jetzt gewesen sein.

Er kam in mein Büro.
Keine lange Einleitung. Keine Vorwürfe.
Stattdessen stellte er mir drei Fragen.

„Haben Sie das entschieden?“

„Ja.“

„Warum haben Sie das entschieden?“

Ich erklärte ihm, dass ich auf Grundlage der Informationen, die mir zu diesem Zeitpunkt vorlagen, davon überzeugt gewesen war, richtig zu entscheiden.

Dann kam die dritte Frage:

„Würden Sie heute wieder so entscheiden?“

Meine Antwort war:
Mit dem damaligen Informationsstand – ja.
Mit den Informationen, die ich heute habe – nein. Dann würde ich selbstverständlich anders entscheiden.

Er hörte zu, nickte und sagte:
„Ihr Wort ist unser Wort.“

Das Gespräch war damit praktisch beendet.
Dieser Satz ist mir bis heute geblieben.

Erst mit zunehmender eigener Führungserfahrung habe ich verstanden, wie viel in diesen wenigen Minuten passiert war.
Er hatte mich nicht gefragt, wer schuld war.
Er wollte keine Rechtfertigung und keine Ausrede.
Er wollte wissen, ob ich zu meiner Entscheidung stehe.
Ob ich erklären kann, warum ich sie getroffen hatte.
Und ob ich gleichzeitig bereit bin anzuerkennen, dass neue Informationen zu einer anderen Entscheidung führen müssen.

Für mich ging es in diesem Gespräch deshalb letztlich um etwas Grundsätzlicheres als einen Fehler.

Es ging um Charakter und Verantwortung.

Diese Erfahrung hat später auch meine eigene Art zu führen geprägt.
Wenn ein Mitarbeiter mit einem Fehler oder einem Problem zu mir kam, interessierte mich nicht zuerst:

„Wer hat den Fehler gemacht?“

Mich interessierte:

Was ist passiert? Warum ist es passiert? Und wie finden wir eine Lösung?

Dabei war mir wichtig, Mitarbeitern die Verantwortung nicht genau in dem Moment wieder abzunehmen, in dem es schwierig wurde.
Wer eine Entscheidung getroffen hatte, sollte die Möglichkeit bekommen, die Situation selbst zu analysieren, daraus zu lernen und einen eigenen Lösungsvorschlag zu entwickeln.

Das bedeutete nicht, Fehler zu ignorieren.
Im Gegenteil.

Verantwortung bedeutet für mich, zu einer Entscheidung zu stehen, ihre Konsequenzen anzunehmen und aus neuen Erkenntnissen zu lernen.
Aber dazu gehört auch eine Führungskraft, die Vertrauen nicht nur dann gibt, wenn alles gut läuft.

Denn wenn Menschen nur so lange entscheiden dürfen, wie sie keine Fehler machen, haben sie in Wahrheit nie Verantwortung bekommen.

Viele Jahre sind seit dieser Begegnung vergangen.
Ich habe seitdem selbst Unternehmen und Teams geführt, schwierige Situationen erlebt und Entscheidungen getroffen, die nicht immer einfach waren.

Aber manchmal braucht es keine Managementtheorie, die über Jahrzehnte im Gedächtnis bleibt.
Manchmal reichen drei Fragen.
Und ein Satz:
„Ihr Wort ist unser Wort.“

Vertrauen geben. Verantwortung zulassen. Zu Entscheidungen stehen. Neue Erkenntnisse akzeptieren. Und gemeinsam Lösungen finden.

EXECUTIVE MEMO No. 02

Loyalität zeigt sich in der Krise.

Warum langfristige Geschäftsbeziehungen gerade dann ihren Wert zeigen, wenn es schwierig wird.

Es war während einer schweren Wirtschaftskrise in einem unserer internationalen Märkte.
Einer unserer langjährigen Geschäftspartner geriet in erhebliche wirtschaftliche Schwierigkeiten. Eine große Warenlieferung für diesen Markt stand im Hafen, während sich die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen innerhalb kurzer Zeit dramatisch verändert hatten.

Für uns gab es zunächst keinen unmittelbaren wirtschaftlichen Grund einzugreifen.
Unsere Rechnungen waren bezahlt.
Wir hatten gegenüber unserem Partner keine offenen Forderungen mehr. Rein kaufmännisch hätten wir die Situation beobachten und abwarten können.

Ich sah die Situation anders.
Mein Gedanke war:
Wenn dieser Partner die Krise übersteht und wir ihm gerade jetzt, in dem Moment, in dem er Unterstützung braucht, zur Seite stehen, wird er sich später daran erinnern.
Nicht aufgrund einer vertraglichen Verpflichtung.
Sondern weil sich eine Geschäftsbeziehung gerade dann beweist, wenn es schwierig wird.

Ich brachte diesen Gedanken in die Geschäftsführung ein.
Schließlich entschieden wir uns, unseren Partner mit 100.000 Euro zu unterstützen.
Gemessen an den wirtschaftlichen Herausforderungen, vor denen er stand, war diese Summe wahrscheinlich nicht mehr als ein Tropfen auf den heißen Stein.
Aber der symbolische Wert war erheblich.

Mit unserer Entscheidung verbanden wir eine klare Botschaft:
Wir glauben an unseren Partner. Wir glauben an diesen Markt. Und wir drehen ihm in einer schwierigen Situation nicht den Rücken zu.

Gleichzeitig entschieden wir uns für einen weiteren Schritt.
Während viele Marktteilnehmer ihre Aktivitäten reduzierten, machten wir das Gegenteil.
Wir blieben.
Wir nahmen weiterhin an wichtigen Messen teil, vergrößerten dort sogar unsere Präsenz und investierten weiter in Personal und Marktaktivitäten.
Damit signalisierten wir unseren Partnern und Kunden:
Wir sind auch dann da, wenn der Markt schwierig wird.

Das wurde wahrgenommen.
Gerade im internationalen Geschäft habe ich immer wieder erlebt, dass langfristige Beziehungen nicht ausschließlich über Preise, Konditionen und Verträge entstehen.
Menschen erinnern sich daran, wer erreichbar war, als es schwierig wurde.
Sie erinnern sich daran, wer sein Wort gehalten hat.
Und sie erinnern sich daran, wer bereit war, eine Beziehung auch dann weiterzutragen, wenn der kurzfristige wirtschaftliche Vorteil nicht im Vordergrund stand.

Unser Partner überstand die Krise.
Und er vergaß unsere Entscheidung nicht.
Als sich der Markt wieder stabilisierte, setzte er sich mit außergewöhnlichem Engagement für unsere gemeinsame Entwicklung ein. Gemeinsam gelang es uns, unsere Position im Markt wieder erheblich auszubauen.

Natürlich war unsere Unterstützung damals keine Garantie für diesen Erfolg.
Wir wussten nicht, wie sich der Markt entwickeln würde.
Wir wussten nicht, ob unser Partner die Krise tatsächlich überstehen würde.
Es bestand ein Risiko.
Aber unternehmerische Entscheidungen werden selten mit vollständiger Sicherheit getroffen.
Manchmal muss man entscheiden, welcher Beziehung, welchem Menschen und welchem Markt man langfristig vertraut.

Für mich hat diese Erfahrung deshalb wenig mit Sentimentalität zu tun.
Loyalität und wirtschaftliches Denken sind keine Gegensätze.

Im Gegenteil.
Langfristiges Geschäft entsteht häufig genau dort, wo Verlässlichkeit nicht beim ersten Problem endet.

Loyalität und wirtschaftliches Denken sind keine Gegensätze. Langfristiges Geschäft entsteht dort, wo Verlässlichkeit nicht beim ersten Problem endet.

EXECUTIVE MEMO No. 03

Man muss manchmal vor Ort sein.

Warum man Märkte und Menschen nicht ausschließlich vom Schreibtisch aus verstehen kann.

In meiner beruflichen Laufbahn war ich in vielen internationalen Märkten tätig. Manche davon waren einfach, andere kompliziert, einige politisch oder wirtschaftlich schwierig.
Dabei habe ich früh etwas gelernt:
Ein Markt sieht aus der Entfernung oft anders aus als vor Ort.
Zahlen, Marktanalysen und Berichte sind wichtig. Sie zeigen Entwicklungen, Größenordnungen und wirtschaftliche Zusammenhänge.
Aber sie zeigen nicht alles.
Sie zeigen nicht, wie ein Händler ein Produkt tatsächlich präsentiert. Sie zeigen nicht, warum ein Kunde lieber zum Wettbewerber greift. Und sie zeigen häufig auch nicht, wie ein Geschäftspartner wirklich über eine gemeinsame Situation denkt.
Deshalb wollte ich Märkte selbst sehen.
Ich wollte mit den Menschen sprechen, die dort arbeiten. Mit Partnern, Kunden, Mitarbeitern und Entscheidern.
Manchmal fanden diese Gespräche im Büro statt.
Manchmal auf einer Messe, in einem Geschäft oder in einem Lager.
Und manchmal abends bei einem gemeinsamen Essen.
Gerade international habe ich erlebt, dass manche der wichtigsten Gespräche nicht in einem Konferenzraum stattfinden.
Wenn der offizielle Teil eines Tages vorbei ist, verändert sich häufig auch das Gespräch.
Menschen erzählen anders. Man lernt sich kennen. Man versteht, was den anderen beschäftigt, welche Erwartungen er hat und manchmal auch, welche Sorgen er im offiziellen Gespräch nicht ausgesprochen hat.
Das bedeutet nicht, dass persönliche Beziehungen wirtschaftliche Entscheidungen ersetzen.
Aber Vertrauen verändert die Qualität einer Geschäftsbeziehung.
Dazu gehört für mich auch Ehrlichkeit.
Wenn etwas nicht möglich war, habe ich versucht, es klar zu sagen.
Wenn ein Problem entstanden war, wollte ich es nicht aus der Entfernung verwalten.
Und wenn eine Situation wichtig war, wollte ich erreichbar sein.
Über viele Jahre sind daraus Geschäftsbeziehungen entstanden, die weit über einzelne Aufträge hinausgingen.
Man kann einen Markt analysieren.
Man kann Strategien entwickeln.
Man kann Präsentationen erstellen und Zahlen vergleichen.
Aber irgendwann muss jemand hinausgehen und erleben, wie dieser Markt tatsächlich funktioniert.
Für mich war internationales Geschäft deshalb nie nur Export.
Es bedeutete, Menschen, Kulturen und Märkte ernst zu nehmen.
Und manchmal bedeutet das etwas sehr Einfaches:
Man muss vor Ort sein.

Man muss vor Ort sein.